Vele vormen van samenwerking kunnen gezien worden als ‘zakelijke huwelijken’. Intense vormen van samenwerking die wezenlijke kenmerken van partnerrelaties vertonen. Mensen zien hun compagnon of manager soms zelfs vaker en langer dan hun partner thuis.
Een intensieve samenwerking op het werk kan net als een partnerrelatie het beste in elkaar naar boven brengen. Nieuwe gezichtspunten, flow, synergie, voldoening en resultaten die zonder samenwerking niet mogelijk zouden zijn. Maar evengoed kan samenwerking ontaarden in spanningsvolle, gefrustreerde relaties die af en toe kelderluiken openen van destructieve emoties en onverwerkt oud zeer. Wanneer de samenwerking moeizaam verloopt, hebben samenwerkings-partners, net als geliefden, vaak weinig zicht op hun blinde vlekken omdat ze er samen middenin zitten. Je kunt dan je conclusies trekken en de samenwerking beëindigen. Maar je kunt ook van de nood een deugd maken door samenwerkingscoaching aan te gaan. Eva en Mart hebben deze stap gezet:
Eva heeft er last van dat Mart, haar MT-collega, zich de laatste tijd min of meer opstelt als haar leidinggevende. Mart corrigeert haar veelvuldig, heeft een dominante toon en neemt ook in het bijzijn van anderen vaak haar initiatief over. Ze hebben hier weleens een aanvaring over gehad en het is tijdens een functioneringsgesprek aan de orde gekomen. Maar ondertussen verandert er weinig. Ze hebben veel met elkaar te maken en zien dat steeds meer als noodzakelijk kwaad. De gefrustreerde omgang met elkaar wordt door een andere collega opgemerkt. Zij krijgen het advies om samen naar een coach te gaan om hun samenwerkingsrelatie te bespreken.
Eva ontdekt daar al snel dat zij niet echt sterk in haar schoenen staat en al best lang tegen een vorm van overspannenheid aanloopt. Mart ontdekt dat hij onbewust bezig is om Eva te helpen en redden door de verantwoordelijkheid van haar over te nemen. Naast de bewustwording van de onderliggende thematiek omvat het coachtraject een combinatie-aanpak van enkele individuele sessies omtrent haar zelfwaardering en zijn reddersgedrag en een aantal gezamenlijke sessies over assertieve communicatie en feedback. Door dit proces aan te gaan, leren deze collega’s elkaar beter kennen en ontstaat er meer sympathie voor elkaars positie. Geleidelijk aan ontstaat er een vruchtbare vorm van samenwerking die eigenlijk beter is dan die ooit geweest is. Ook andere MT collega’s merken dit en genieten hier van mee.
Moed voor nodig
Een moeizame of verstoorde relatie heeft vaak een ‘verboden toegang’ uitstraling. Er is moed voor nodig om ondanks deze ‘blijf uit de buurt’-energie toch het een en ander aan te kaarten en bespreekbaar te maken. Het kan misplaatst en onbeleefd lijken om een niet werkende samenwerking aan de orde te stellen. De bedrijfscultuur kan ook te voorzichtig zijn; er is altijd het risico van ontkenning en dan sta je daar als collega met je goedbedoelde motivatie om een en ander boven tafel te krijgen.
Van reactief naar creatief
De omgang tussen samenwerkingspartners lijkt vaak iets tussen twee personen. Maar deze omgang straalt zeker verder uit. Reactieve, ondermijnende worstelingen van enkele mensen kunnen de sfeer in een team, in een afdeling en soms in een heel bedrijf negatief beïnvloeden. Het zijn sluimerende veenbranden die langdurig onopgemerkt blijven en af en toe opvlammen. Wanneer de samenwerking tussen mensen fijn verloopt, is er meer rust, ontspanning, tevredenheid en energie om te besteden aan de individuele en bedrijfsdoelstellingen. Ook een creatieve omgang straalt uit. Goede relaties zijn daarom zeker een investering waard.
Daarnaast kan samenwerkingscoaching juridische kosten of dure outplacement en vertrekregelingen voorkomen.
Samen of alleen
Samenwerkingscoaching kan zoals hierboven de vorm krijgen van mensen die samen naar een samenwerkingscoach stappen. Het heeft veel waarde om samen voor coaching te kiezen. Je onderkent daarmee beiden dat je naar de relatie wilt kijken en dat je allebei een aandeel hebt in de ontstane patronen. Het is een gezamenlijke investering in de relatie. In deze bijzondere setting leren jullie elkaar en jezelf opnieuw en beter kennen. De coach kan jullie wisselwerking ter plekke bewust maken en jullie kunnen oefenen met hoe het voor jullie beiden prettiger samenwerken is.
Het kan ook passender zijn dat iemand alleen voor samenwerkingscoaching kiest. Jij vindt bijvoorbeeld dat jullie toe zijn aan coaching, je medevennoot ziet dit niet zo. Veel samenwerkingsproblemen hebben te maken met patronen waar je in gevangen zit. En daar kun je ook heel goed individueel aandacht aan besteden. Het verhelderen van jouw eigen aandeel en jouw eigen diepere oorzaken hiervan, is een cadeau voor jezelf. En zeker veel productiever dan op je samenwerkingspartner blijven wachten of gezamenlijkheid eisen. Jouw nieuwe inzichten, houding en gedrag werken bijna altijd positief door in de samenwerkingsrelatie. Nog een voorbeeld:
Freek van veertig heeft in twee opvolgende banen moeite met zijn mannelijke directeur. De omgang kost op een gekke manier veel energie waardoor Freek gefrustreerd raakt en beneden de maat presteert. In zijn eerdere baan was dit zelfs de voornaamste reden om te vertrekken. Hij besluit dit nu niet te doen maar een coach te raadplegen. In de diagnose van zijn levensloop wordt duidelijk dat hij een moeizame vechtrelatie had met zijn oudere broer, waarbij hij telkens het onderspit delfde. Tegelijkertijd was zijn vader veelal afwezig, zowel fysiek alsook qua betrokkenheid. Freek ontdekt dat hij onbewust bezig was en is om in de relatie met zijn directeuren zijn ‘oud-zeer project’ voort te zetten dat hij in het contact met zijn broer en vader heeft opgedaan. Hij gaat de strijd steeds op een onnodig competitieve manier aan. En wanneer hij zijn directeur als afwezig en niet betrokken ervaart, gaat dit direct onder zijn huid zitten. Hij neemt werksituaties mee naar huis, slaapt slecht en denkt veel aan de samenwerking op een negatieve, gefrustreerde manier.
Door in een 1-op-1 coachtraject zicht te krijgen op deze projecties en overdrachten, kon Freek alsnog aandacht besteden aan de moeizame relaties uit zijn geschiedenis. Hij leert zijn geschiedenis op zijn eigen bord te nemen in plaats van deze op de huidige samenwerking te betrekken.
Zonder dat zijn huidige directeur bij dit coachtraject betrokken was, ervaart ook hij op een verrassende manier dat de samenwerking een stuk luchtiger en productiever is geworden.
