Vijf tips voor de leidinggevende
Han Oei
Plaats ik mijzelf als leider ‘boven’ mijn team of neem ik plaats in het team als primus inter pares? Een bekend dilemma voor leidinggevenden: welke positie neem ik in? De persoonlijke visie op leiderschap speelt hierbij een rol. Maar ook de organisatie van de medewerkers heeft invloed, zoals bijvoorbeeld zelforganisatie in zelfsturende teams. Daarbij zie ik leidinggevenden in de lijn en bij stafafdelingen worstelen met hun nieuwe positie. Hoor ik nog bij het team of niet? Wanneer mag ik hen wel en wanneer niet een richting geven of van ongevraagd advies voorzien? Kortom, ik heb het over het dilemma van lidmaatschap of leiderschap.
Eén van hen
Bijzonder aan de groep leidinggevenden in het middelmanagement is dat zij zowel leider als volger moeten zijn. Ze hebben een teamopdracht van het hogere management meegekregen, die ze moeten volgen. Daarnaast hebben ze de uitdaging om hun team naar de gewenste resultaten te leiden. Soms voelt dit als een spagaat, vooral wanneer loyaliteit naar zowel ‘boven’ als ‘onder’ lijken te knellen. Dit komt bijvoorbeeld voor als de teamleider ‘gepromoveerd’ is vanuit het team zelf.
Eigenschappen en gevoeligheden
Naast verschillen in visie en organisatievorm beïnvloeden ook persoonlijke karaktereigenschappen en gevoeligheden de plaats die een leidinggevende in de praktijk inneemt. Iemand die gevoelig is voor status en macht, is eerder geneigd boven het team te staan. Terwijl iemand die niets met hiërarchie heeft, eerder geneigd is in het team plaats te nemen. En wat doe je wanneer er een appèl op je loyaliteit wordt gedaan? Ben jij dan geneigd om je te conformeren met behoud van veiligheid en harmonie of ga jij dan de dialoog of het debat aan met een onzekere uitkomst?
Andere rol
Ik zie nog geregeld nieuwe teamleiders taken op zich nemen die eigenlijk niet meer bij hen horen. Met als gevolg dat zij zichzelf voorbijlopen, omdat hun nieuwe rol ook tijd en aandacht vraagt. Vaak overkomt hen dit omdat er nog steeds een appèl op hen wordt gedaan vanuit hun oude positie. Ook maken ze soms keuzes op basis van loyaliteit of verborgen contracten met het team of met individuele teamleden. Een illustratieve anekdote uit mijn coachpraktijk is dat een net gepromoveerde teamleider haar kapsel en kledingkeuze rigoureus had veranderd om zichzelf en het team duidelijk te maken dat haar rol en positie in het systeem was gewijzigd.
Vijf tips
Vijf tips om met het dilemma van lidmaatschap of leiderschap om te gaan:
- Wees bewust van jouw positie in het systeem en respecteer de systeemregels. Wat is jouw opdracht en waar sta jij in de ordening ten opzichte van het team? Jij bent uiteindelijk verantwoordelijk en het team heeft dat te respecteren. Net zoals jij de besluiten van jouw leidinggevende hebt te respecteren, ook al ben je het er niet mee eens. Maak dit ook duidelijk aan het team. Wanneer je voorheen teamlid was, kan dat soms eenzaam voelen, aangezien je niet meer de positie hebt naast hen maar boven hen. Dit beïnvloedt mogelijk de relatie met je teamleden, maar dat moet je accepteren. Vermijd ‘bondjes’, want dat zorgt voor verborgen contracten die de ordening niet respecteren. Houd ook rekening met de systeemregel dat er een balans moet zijn tussen geven en nemen. En dat er voor iedereen een plek is. Is dat niet het geval, dan gaat het systeem piepen en kraken.
- Toon leiderschap. Wees een voorbeeld in woord en gedrag, zodat anderen jou als leider kunnen volgen. Doe de taken die bij jou horen en delegeer wat niet bij jou hoort. Wat jij te veel doet, doet de ander te weinig. Besluit en dwing af wanneer dit nodig is voor de taak of opdracht die jij dient. Het is jouw verantwoordelijkheid om richting te geven en zaken af te dwingen wanneer dat het geheel dient.
- Stel duidelijke kaders en geef inzicht in de ruimte die medewerkers hebben. Wat kan wel en wat niet? Medewerkers hebben behoefte aan duidelijke kaders, dus geef die en licht toe waarom ze er zijn. Vaak zijn de kaders buiten het zicht van medewerkers opgesteld, waardoor er allerlei waardeoordelen ontstaan. Een heldere toelichting kan het begrip vergroten. Maar ook wanneer dit begrip er niet is, moet je duidelijk maken dat de kaders de speelruimte bepalen. Je kunt eventueel wel met het hogere management in dialoog gaan om extra ruimte te creëren. Maar de kaders die er op dat moment zijn, zijn bepalend voor de ruimte. Het is vaak ook waardevol om te achterhalen waar de weerstand vandaan komt.
Achter elke weerstand zit iets wat om aandacht vraagt. Bijvoorbeeld de angst dat iets uit de ‘oude’ situatie verdwijnt, zoals de kwaliteit van het product. Of de angst voor minder contacttijd met een patiënt of student, zoals binnen efficiency-gedreven transities bij zorg en onderwijs regelmatig wordt ervaren. Of de angst om aan een bepaalde, nieuw gevraagde competentie niet te kunnen voldoen. Dit geeft je waardevolle informatie over weerstand waarmee je rekening kunt houden in het veranderproces. - Zoek lidmaatschap om je te voeden. Voor een nieuwe leider is het soms nog een zoektocht. Zonder ergens bij te horen vereenzaam je en loop je leeg. Vergroten van zelfvertrouwen en ervaring helpt om je ruimte en positie in te nemen. Je ‘horizontale peers’ kunnen je daarbij helpen. Zij zijn immers ervaringsdeskundigen. Zoek daarom verbinding met hen binnen en buiten de organisatie. Zodat je elkaar kunt voeden en van elkaar kunt leren.
- Wees authentiek en geef werkelijke aandacht aan jezelf en aan je medewerkers. Worstel jij ook wel eens met het spanningsveld tussen wat je vanuit je rol denkt te moeten doen en wat je als persoon eigenlijk zelf vindt en voelt? Wanneer je deze spanning van binnen voelt, is de kans groot dat de ander deze aan de buitenkant ook ervaart. En de kans is groot dat het je energie kost. Door de spanning werkelijke aandacht te geven kan deze rustiger worden en kun je natuurlijker acteren en communiceren. Zodat binnen- en buitenkant congruent met elkaar zijn. Werkelijke aandacht geef je door expliciet de spanning te benoemen of door de situatie – in het hier en nu – niet groter te maken dan die is. Vaak raakt een emotie een persoonlijk thema – zoals de verontwaardiging over medewerkers die niet luisteren of over de cultuur binnen je organisatie die niet strookt met jouw normen en waarden, of de angst om niet loyaal te zijn of de angst voor een slechte beoordeling. Door het persoonlijke is vaak de emotie groter dan de situatie waard is. Wees je daar bewust van en geef jezelf en de ander de aandacht die zo’n situatie verdient.
Deze tips uitvoeren is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt om het vergroten van je bewustzijn, loslaten en experimenteren met nieuw gedrag. Geen wonder dat het vergroten van persoonlijk en authentiek leiderschap en het wegnemen van belemmerende patronen en overtuigingen een groot deel uitmaakt van mijn dagelijkse coachpraktijk.
Naar het coachprofiel van Han Oei: klik hier.
We zijn nieuwsgierig naar jouw ervaringen en tips. Wil jij ze delen?
Vul onze poll in: klik hier.
Wilt u meer informatie? Mail naar contact@coachnetwerk.nl. Bellen kan ook met José Mark: 085 060 3636.