Een conflict is nooit leuk. Het brengt spanningen in en tussen mensen met zich mee. Niet zelden slapeloze nachten. Een teamconflict brengt zelfs een hele groep in rep en roer. De communicatie tussen de groepsleden gaat “scheef” lopen: sommigen worden wel en anderen niet geïnformeerd. Er ontstaan subgroepen en coalities die niet met elkaar praten. Patronen als ‘de vijand van mijn vriend is mijn vijand’. Voor de effectiviteit van een groep of afdeling is een teamconflict funest. De realiteit is dat teamconflicten aan de orde van de dag zijn en dat ieder bedrijf of organisatie er mee te maken heeft. Wat nu? In ieder geval niet datgene “doen” wat meestal de reactie is van een organisatie of bedrijf: niets doen en wachten tot het over gaat. Dat is een recept voor escalatie en voor onherstelbaar beschadigde verhoudingen.
De kern van ieder conflict is emotie. Zowel individuele conflicten als groepsconflicten draaien per saldo om (heftige) gevoelens. Veelal een gevoel van gekwetstheid, van niet gezien worden, zich niet gerespecteerd weten. Daarom zijn rechtszaken lang niet altijd effectief voor het oplossen van een (arbeids)conflict.
‘Ja maar’, hoor ik u nu denken. ‘Ja maar, er zijn toch ook zakelijke geschillen van mensen die het gewoonweg niet met elkaar eens zijn?’ Inderdaad, maar dat zijn dan ook geen conflicten maar verschillen van mening. Het onderscheid tussen een verschil van mening en een conflict ligt in de gevoelswaarde. Als een meningsverschil bij alle betrokkenen neutraal aanvoelt en geen effect heeft op de onderlinge verhoudingen –de betrekkingen- dan is het geen conflict, hoe groot het verschil van mening ook is. Meningsverschillen kunnen echter gemakkelijk uitlopen op een conflict. Bijvoorbeeld als iemand zich ondergewaardeerd gaat voelen in de discussie, of als de zakelijke belangen zo groot worden dat betrokkenen zich ermee gaan identificeren.
Professor Friedrich Glasl heeft in zijn Handboek Conflictmanagement (2015) uitgebreid beschreven hoe een conflict begint met kleine interpersoonlijke strubbelingen, zoals dat men elkaar niet meer steeds in de ogen kijkt, of dat er een misprijzend gezicht wordt getrokken, of dat er een mailtje wordt gestuurd in plaats van even langs te lopen zoals voorheen. Verkoeling van de relatie, toenemende afstandelijkheid, elkaar ontlopen zijn de eerste signalen van een zich ontwikkeld conflict. Hij heeft hiervoor het model van de escalatieladder ontwikkeld: een schaalverdeling van conflicten die van hoog naar laag loopt. Het dieptepunt op de escalatieladder is zelfvernietiging: liever samen ten onder dan dat de ander wint. En ja, dat komt helaas geregeld voor, bijvoorbeeld in de zogenaamde vechtscheidingen, maar ook in ernstige zakelijke en teamconflicten.
Conflicten zijn te beschouwen als waardevolle en positieve tekenen van betrokkenheid op een relatie. Het zijn kernmomenten in het functioneren van een groep, duo of triade.
Een conflict biedt kansen op een goed gesprek, op vertaling van negatieve emoties naar positieve betrokkenheid, op verbetering en verheldering van de relatie.
Een teamconflict is echter heel andere koek dan een conflict tussen twee personen! Iedere extra conflictpartner vergroot de complexiteit van het conflict. In een groep gaan ook nog eens groepsdynamische patronen een rol spelen. Daarom is openheid en transparantie een eerste vereiste. Alle betrokkenen moeten op ieder moment van de bemiddeling precies weten wat er gebeurt. De klokken moeten steeds gelijk staan.
Een interne of externe bemiddelaar kan hier wonderen doen. Door de onderlinge communicatie te herstellen, de transparantie te vergroten en de deelnemers te helpen om hun onderliggende belangen te formuleren, ontstaat een klimaat waarin er gewerkt kan worden aan een oplossing.
Vanzelfsprekend moet de persoon van de bemiddelaar of bemiddelaars (bij grotere teams zijn twee bemiddelaars gangbaar en noodzakelijk) onomstreden zijn en geaccepteerd worden door de hele groep. In het bijzonder bij een interne bemiddelaar moet haar/zijn onafhankelijkheid en neutraliteit voor iedereen duidelijk zijn. Een externe bemiddelaar kan bijvoorbeeld niet ook degene zijn die eerder adviezen gaf aan de directie. In het geval er toch iemand is met bezwaren tegen de bemiddelaar dan moet er met die persoon gesproken worden om te kijken hoe haar/zijn bezwaren kunnen worden meegenomen in het proces (wijsheid van de minderheid).
Vaak wordt voor de begeleiding van een teamconflict iemand gezocht die bekend is in het systeem. Iemand die in ieder geval bij de opdrachtgever goed ligt. Ter overweging geef ik mee dat een MfN-geregistreerde mediator een zekere garantie biedt op neutraliteit, geheimhouding, partijautonomie en professionaliteit.
In ieder geval is het voor een duurzame oplossing noodzakelijk dat de bemiddeling door alle betrokkenen volmondig wordt geaccepteerd.
De bemiddelaar zal meestal eerst met alle betrokkene afzonderlijk willen praten, alvorens over te gaan tot een voltallige bijeenkomst. Van belang is dat er niemand ontbreekt bij de plenaire bijeenkomsten.
Conflictpartners benaderen een conflict meestal vanaf de buitenkant van de tegengestelde standpunten. Een conflictbemiddelaar zal echter meteen gaan zoeken naar de onderliggende belangen, motivaties, wensen, verlangens. Het mooie van conflictbemiddeling is dat de deelnemers aan de bemiddeling in de overgrote meerderheid van alle bemiddelingen tot het gezamenlijke inzicht komen dat zij belangen met elkaar delen. Deze gedeelde belangen vormen het fundament waar de overeenkomst op wordt gebouwd. Dat maakt ook dat het slagingspercentage van bemiddelingen en mediations op gemiddeld ruim driekwart ligt.
De kern van conflictbemiddeling bestaat uit het bespreekbaar maken van de onderlinge betrekkingen/relaties/emoties en het op tafel krijgen van de diepere belangen. Na de inventarisatie en exploratie van de actuele status van het conflict, het bespreken van de wederzijdse gevoeligheden en gevoelens, kan er ruimte komen voor de brainstorm: het genereren van oplossingen. De wending naar de toekomst is nodig en waardevol voor een hernieuwde samenwerking en een nieuw elan van het team. Ten slotte volgen het uitonderhandelen van de oplossing en het verankeren daarvan in de vorm van bijvoorbeeld een schriftelijke overeenkomst ondertekend door de deelnemers, maar niet door de conflictbemiddelaar. Zij/hij is en blijft immers procesbegeleider in een uitermate boeiende en belangrijke fase van het team.
Hans Fibbe, MfN-register mediator gespecialiseerd in arbeidsmediations, familiezaken, strafzaken en overheidsbemiddelingen. Buurtbemiddelaar in Deventer. Secretaris Nederlandse Mediatorsvereniging. Nobco-masterpractitionercoach.
Een conflict is nooit leuk. Het brengt spanningen in en tussen mensen met zich mee. Niet zelden slapeloze nachten. Een teamconflict brengt zelfs een hele groep in rep en roer. De communicatie tussen de groepsleden gaat “scheef” lopen: sommigen worden wel en anderen niet geïnformeerd. Er ontstaan subgroepen en coalities die niet met elkaar praten. Patronen als ‘de vijand van mijn vriend is mijn vijand’. Voor de effectiviteit van een groep of afdeling is een teamconflict funest. De realiteit is dat teamconflicten aan de orde van de dag zijn en dat ieder bedrijf of organisatie er mee te maken heeft. Wat nu? In ieder geval niet datgene “doen” wat meestal de reactie is van een organisatie of bedrijf: niets doen en wachten tot het over gaat. Dat is een recept voor escalatie en voor onherstelbaar beschadigde verhoudingen.
De kern van ieder conflict is emotie. Zowel individuele conflicten als groepsconflicten draaien per saldo om (heftige) gevoelens. Veelal een gevoel van gekwetstheid, van niet gezien worden, zich niet gerespecteerd weten. Daarom zijn rechtszaken lang niet altijd effectief voor het oplossen van een (arbeids)conflict.
‘Ja maar’, hoor ik u nu denken. ‘Ja maar, er zijn toch ook zakelijke geschillen van mensen die het gewoonweg niet met elkaar eens zijn?’ Inderdaad, maar dat zijn dan ook geen conflicten maar verschillen van mening. Het onderscheid tussen een verschil van mening en een conflict ligt in de gevoelswaarde. Als een meningsverschil bij alle betrokkenen neutraal aanvoelt en geen effect heeft op de onderlinge verhoudingen –de betrekkingen- dan is het geen conflict, hoe groot het verschil van mening ook is. Meningsverschillen kunnen echter gemakkelijk uitlopen op een conflict. Bijvoorbeeld als iemand zich ondergewaardeerd gaat voelen in de discussie, of als de zakelijke belangen zo groot worden dat betrokkenen zich ermee gaan identificeren.
Professor Friedrich Glasl heeft in zijn Handboek Conflictmanagement (2015) uitgebreid beschreven hoe een conflict begint met kleine interpersoonlijke strubbelingen, zoals dat men elkaar niet meer steeds in de ogen kijkt, of dat er een misprijzend gezicht wordt getrokken, of dat er een mailtje wordt gestuurd in plaats van even langs te lopen zoals voorheen. Verkoeling van de relatie, toenemende afstandelijkheid, elkaar ontlopen zijn de eerste signalen van een zich ontwikkeld conflict. Hij heeft hiervoor het model van de escalatieladder ontwikkeld: een schaalverdeling van conflicten die van hoog naar laag loopt. Het dieptepunt op de escalatieladder is zelfvernietiging: liever samen ten onder dan dat de ander wint. En ja, dat komt helaas geregeld voor, bijvoorbeeld in de zogenaamde vechtscheidingen, maar ook in ernstige zakelijke en teamconflicten.
Conflicten zijn te beschouwen als waardevolle en positieve tekenen van betrokkenheid op een relatie. Het zijn kernmomenten in het functioneren van een groep, duo of triade.
Een conflict biedt kansen op een goed gesprek, op vertaling van negatieve emoties naar positieve betrokkenheid, op verbetering en verheldering van de relatie.
Een teamconflict is echter heel andere koek dan een conflict tussen twee personen! Iedere extra conflictpartner vergroot de complexiteit van het conflict. In een groep gaan ook nog eens groepsdynamische patronen een rol spelen. Daarom is openheid en transparantie een eerste vereiste. Alle betrokkenen moeten op ieder moment van de bemiddeling precies weten wat er gebeurt. De klokken moeten steeds gelijk staan.
Een interne of externe bemiddelaar kan hier wonderen doen. Door de onderlinge communicatie te herstellen, de transparantie te vergroten en de deelnemers te helpen om hun onderliggende belangen te formuleren, ontstaat een klimaat waarin er gewerkt kan worden aan een oplossing.
Vanzelfsprekend moet de persoon van de bemiddelaar of bemiddelaars (bij grotere teams zijn twee bemiddelaars gangbaar en noodzakelijk) onomstreden zijn en geaccepteerd worden door de hele groep. In het bijzonder bij een interne bemiddelaar moet haar/zijn onafhankelijkheid en neutraliteit voor iedereen duidelijk zijn. Een externe bemiddelaar kan bijvoorbeeld niet ook degene zijn die eerder adviezen gaf aan de directie. In het geval er toch iemand is met bezwaren tegen de bemiddelaar dan moet er met die persoon gesproken worden om te kijken hoe haar/zijn bezwaren kunnen worden meegenomen in het proces (wijsheid van de minderheid).
Vaak wordt voor de begeleiding van een teamconflict iemand gezocht die bekend is in het systeem. Iemand die in ieder geval bij de opdrachtgever goed ligt. Ter overweging geef ik mee dat een MfN-geregistreerde mediator een zekere garantie biedt op neutraliteit, geheimhouding, partijautonomie en professionaliteit.
In ieder geval is het voor een duurzame oplossing noodzakelijk dat de bemiddeling door alle betrokkenen volmondig wordt geaccepteerd.
De bemiddelaar zal meestal eerst met alle betrokkene afzonderlijk willen praten, alvorens over te gaan tot een voltallige bijeenkomst. Van belang is dat er niemand ontbreekt bij de plenaire bijeenkomsten.
Conflictpartners benaderen een conflict meestal vanaf de buitenkant van de tegengestelde standpunten. Een conflictbemiddelaar zal echter meteen gaan zoeken naar de onderliggende belangen, motivaties, wensen, verlangens. Het mooie van conflictbemiddeling is dat de deelnemers aan de bemiddeling in de overgrote meerderheid van alle bemiddelingen tot het gezamenlijke inzicht komen dat zij belangen met elkaar delen. Deze gedeelde belangen vormen het fundament waar de overeenkomst op wordt gebouwd. Dat maakt ook dat het slagingspercentage van bemiddelingen en mediations op gemiddeld ruim driekwart ligt.
De kern van conflictbemiddeling bestaat uit het bespreekbaar maken van de onderlinge betrekkingen/relaties/emoties en het op tafel krijgen van de diepere belangen. Na de inventarisatie en exploratie van de actuele status van het conflict, het bespreken van de wederzijdse gevoeligheden en gevoelens, kan er ruimte komen voor de brainstorm: het genereren van oplossingen. De wending naar de toekomst is nodig en waardevol voor een hernieuwde samenwerking en een nieuw elan van het team. Ten slotte volgen het uitonderhandelen van de oplossing en het verankeren daarvan in de vorm van bijvoorbeeld een schriftelijke overeenkomst ondertekend door de deelnemers, maar niet door de conflictbemiddelaar. Zij/hij is en blijft immers procesbegeleider in een uitermate boeiende en belangrijke fase van het team.
Hans Fibbe, MfN-register mediator gespecialiseerd in arbeidsmediations, familiezaken, strafzaken en overheidsbemiddelingen. Buurtbemiddelaar in Deventer. Secretaris Nederlandse Mediatorsvereniging. Nobco-masterpractitionercoach.
