De mythe van coachend leidinggeven

Margje Duursma

Coachend leidinggeven is een gevleugeld begrip geworden in veel organisaties en bij veel opleidingen. Coachend leidinggeven klinkt positief: een nieuwe formule die beter past in het hedendaagse beeld over leidinggeven dan de traditionele of directieve directeur. Het lijkt dè oplossing voor mensen die moeite hebben met een deel van hun functie als leidinggevende.

Ik plaats hier graag een kanttekening: coachend leidinggeven is een paradoxale combinatie van woorden.

Laten we eens kijken bij Christiaan

Christiaan is afdelingsleider bij een grote zorginstelling. De werkomgeving en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers vindt hij heel belangrijk. Hij stimuleert bijscholing en intervisie.

Christiaan geeft leiding aan een expertiseteam van 22 mensen. Ze delen de missie, de strategie en de visie van de instelling en hebben voor hun eigen werkgebied concrete doelen geformuleerd voor de korte en middellange termijn.

Christiaan is tevens groot voorstander van coachend leidinggeven. Hij spreekt zijn medewerkers om de paar weken: ‘Hoe gaat het met je? Wat zijn de vorderingen richting het gestelde doel voor dit jaar? Oh, er moet nog wel wat gebeuren … Wat heb je nodig om het te realiseren?’ Zo volgt hij zijn mensen met liefdevolle aandacht. Hij inspireert en legt verbindingen waar nodig en mogelijk. Hij brengt mensen met elkaar in contact. De relaties met zijn medewerkers verdiepen zich. Hij voelt zich nabij, is blij met wat medewerkers hem toevertrouwen.

Na verloop van tijd blijkt dat een aantal mensen het niet redt. Het werk komt niet af, de resultaten blijven achter, de begroting is overschreden. Christiaan is er al op aangesproken door de manager. Hij zit ermee. Het is niet goed, maar de medewerkers kunnen er niks aan doen, denkt hij. De een heeft een moeilijke thuissituatie, de ander is een tijd ziek geweest en werkt nog steeds niet volledig en weer een ander blijkt minder capabel en is stressgevoeliger dan ingeschat. Bovendien blijken sommige collega’s niet met elkaar samen te werken, maar dat is nieuw voor hem.

Hij weet zo veel van zijn medewerkers, hij is zo begaan, hij is bijna een soort vriend of oudere broer geworden. Maar hij zal iets anders moeten doen. Hij moet nu zijn rol als leidinggevende nemen. Hij moet zijn mensen direct aanspreken op wat hij verwacht en wanneer en hoe. Meer sturen en minder steunen. Instructies geven, minder sympathieke beslissingen nemen. Grenzen stellen. Dat hoort ook bij leidinggeven. Om dat te realiseren is het zinvol meer afstand te nemen en niet alles zelf te willen doen. Er zijn andere professionals die de medewerkers kunnen begeleiden naar ander gedrag. Een mediator bijvoorbeeld bij ernstige conflicten, een coach voor de werk-energie-balans, een collega van financiën om medewerkers met geld om te leren gaan. Door het overzicht te houden kan Christiaan als leidinggevende de regie houden.

Sturen èn steunen

Leiderschap is het vermogen om dingen voor elkaar te krijgen. Er moet werk gedaan worden, resultaten geboekt. En dat alles in een zo plezierig mogelijk werkklimaat. De manier waarop een leidinggevende dat voor elkaar krijgt is variabel. Degene die alleen over een schroevendraaier beschikt, komt niet ver. Een leidinggevende moet zowel sturen als steunen, zowel resultaatgericht zijn als oog hebben voor onderlinge relaties.

Varianten

Paul Hersey heeft het allemaal uitgewerkt in zijn model van Situationeel Leidinggeven.

Daarin maakt hij onderscheid in medewerkers die wel of niet iets kunnen en medewerkers die wel of niet iets willen. Voor alle vier varianten geeft hij aan hoe je als leidinggevende moet opereren om dingen gedaan te krijgen.

Coachvaardigheden worden ingezet in de kwadranten waarin een medewerker wel wil, maar iets niet kan en bij de medewerker die iets wel kan maar niet wil (overtuigen en overleggen).

Ik wens elke medewerker een leiding­gevende met een flinke dosis coachvaardigheden.

Iemand die meebeweegt en onopvallend de regie houdt, die kan aansluiten. Die kan luisteren en de juiste vraag op het juiste moment weet te stellen, zodat de medewerker zelf weer verder kan met zijn werk. En bovenal wens ik elke leidinggevende het besef wanneer coachvaardigheden wel of niet effectief zijn. En de kracht daarnaar te handelen.

CoachNetwerk verzorgt opleidingen ‘coachen voor leidinggevenden’ en coacht met veel plezier mensen die een brede toolbox willen inzetten in hun werk als leidinggevende.

We zijn nieuwsgierig naar jouw ervaringen en tips. Wil jij ze delen? Vul onze poll in: klik hier.

Naar het coachprofiel van Margje Duursma: klik hier.

Wilt u meer informatie? Mail naar contact@coachnetwerk.nl. Bellen kan ook met José Mark: 085 060 3636.