1. Van optimaliseren naar herbezinnen

 Over teamcoaching in de zorg

De vraag van een maatschap in de zorg – Help ons weer als team functioneren’ – vormde de start van een traject teamcoaching. Doordat drie maten in de afgelopen jaren een burn-out hebben gekregen, kunnen maatschapstaken niet meer evenredig verdeeld worden. Het merendeel van de taken wordt uitgevoerd door één maat.

Zicht op knelpunten

Wij beginnen met een teamscan, waarna drie teamsessies volgen. Het geeft de maten goed zicht op de knelpunten die ieder ervaart, en op wat nodig is om als team weer met plezier samen te werken met een duidelijk doel voor ogen. Nadat een van de maten met pensioen is gegaan, lukt het niet om de ingezette ontwikkeling vast te houden. Keuzes over een aantal belangrijke bedrijfsmatige kwesties worden steeds vooruitgeschoven en de overige maten geven aan weer ‘vast’ te zitten.

Verbinding en vertrouwen

Voor de geplande follow-up van de teamcoaching stellen wij voor om vanuit het perspectief van organisatiecoaching te werken. Dat voorstel wordt overgenomen. In een door ons begeleide dialoog geeft ieder haar visie op het vak. Energiegevers en –vreters worden uitgewisseld en ieder schetst haar ideale werkplaatje. Deze werkwijze versterkt de onderlinge verbinding en het vertrouwen. Het neemt alle twijfel over uitbreiding van de maatschap weg. Er valt een last van ieders schouders en er komt energie vrij om samen een onbekende weg in te slaan. Dat wil zeggen: het gezamenlijk onderzoeken van de (on)mogelijkheden voor een eigentijdse en duurzame praktijk. Elke maat is nu ook bereid om bestaande routines en patronen los te laten. Het is het begin van een andere vorm van samenwerken en een nieuwe toekomst van de maatschap.

2. Directie als rolmodel

Over de cultuur bespreekbaar maken met Management Drives

Jan belt. Hij is voorzitter van de Raad van Toezicht en vertelt dat zijn directie niet ‘on speaking terms’ is. Of wij de directieleden willen begeleiden. De directie wil zelf de ‘lucht klaren’ en spreekt met meerdere bureaus. Als wij worden gekozen, wordt de directie onze opdrachtgever.

Drijfveren in kaart brengen

In het eerste gesprek worden zakelijke observaties en feiten uitgewisseld. De spanning is te snijden. Als we dit benoemen, volgt een emotionele woordenwisseling. Na deze eerste uitwisseling stellen we voor om met Management Drives aan de slag te gaan. Een methode die drijfveren in kaart brengt en de verschillen tussen de directieleden bespreekbaar maakt. Als er ruimte is ontstaan om te luisteren, bespreken we de verantwoordelijkheid van de directie als leiding van de organisatie. De wijze waarop zij met elkaar omgaan, fungeert immers als rolmodel voor de organisatie (of je wilt of niet). En zo gaan we een traject in waarbij eerst gewerkt wordt aan wederzijds begrip, daarna aan individuele leerdoelen.

Verschil maken door in beweging te komen

Vervolgens bespreken we organisatiethema’s en praktische oplossingen tot en met verheldering van rollen in samenwerking met de Raad van Toezicht. En uiteindelijk gaat de directie met de medewerkers aan de slag om de cultuur bespreekbaar te maken. De openheid die de directieleden onderling weten te bereiken, is een katalysator voor de organisatie. Commerciële uitdagingen, werkprocessen en communicatie grijpen op elkaar in en worden aangegaan en verbeterd. Het is bijzonder om te zien hoe de directie het verschil kan maken voor de organisatie door zelf in beweging te komen.

3. Draagvlak voor koerswijziging

Over dialoog en open space

Een landelijke vereniging staat voor een koerswijziging als gevolg van maatschappelijke veranderingen. De vereniging kent al jarenlang een beleid en een cultuur van ‘centraal bepaalt’ en ‘lokaal volgt en voert uit’. Het nieuwe, landelijke bestuur wil daar verandering in brengen vanuit een nieuwe visie en missie.

Interventiegesprekken

Het bestuur onderkent dat het essentieel is om verbinding te maken met de leden. En te zorgen dat een proces op gang komt waarin regionale afdelingen van elkaar kunnen leren. De bestuursvoorzitter vraagt ons hierbij te helpen. We starten met interventiegesprekken met de voorzitter, de directeur en het landelijke bestuur. De volgende stap is een landelijke beleidsdag die door opzet en programmering een voorbeeld is van de nieuwe visie met aandacht voor luisteren en leren. Het beoogde resultaat van deze dag is draagvlak creëren bij sleutelpersonen voor de nieuwe koers, de keuze van een aantal concrete vernieuwende projecten en commitment aan deze projecten.

Resultaat bereikt

Gedurende twee dagdelen trainen wij acht regiocoördinatoren in het begeleiden van een dialooggesprek. De beleidsdag bestaat uit twee onderdelen: dialooggesprekken en werkgroepen. De dialogen vinden plaats aan acht ronde tafels met aan elke tafel acht deelnemers en een door ons getrainde begeleider. De dialoog wordt afgesloten met ieders eigen concrete bijdrage aan de verandering. Die bijdragen worden gevisualiseerd en in de zaal opgehangen. Daarna vormen de deelnemers werkgroepen waarin wordt gewerkt aan enkele concrete thema’s die uit de dialogen zijn gekomen. De werkgroepen ontstaan met behulp van de ‘open space’-methodiek. Deze methode gaat uit van aanwezige positieve energie en commitment. Het beoogde resultaat wordt bereikt. De vereniging zet een belangrijke stap voorwaarts. Dialoog en open space zijn ‘large scale’-interventies voor grotere organisaties en groepen.

4. Van eiland- naar weiland-denken

Over gesprekken faciliteren

Een bedrijf voor de jachtbouw staat voor de uitdaging aan te sluiten bij veranderingen en nieuwe ontwikkelingen in hun markt. Daarbij willen ze hun service, kwaliteit en samenwerking centraal blijven stellen. Hun opgebouwde goede reputatie willen ze uiteraard behouden. Vanuit die ambitie wil de directie met iedere werknemer in gesprek en verbindingen leggen tussen de onderdelen van het bedrijf. De directie vraagt ons om dit proces te faciliteren en te helpen realiseren.

Stappen in een verbeterteam

We starten met gesprekken met de directieleden, de voormannen en alle werknemers. Het gaat over ambitie en veranderbereidheid. Ook over commitment aan de nieuwe koers. Er volgt een ochtend waarin de koers met elkaar wordt besproken en verder uitgezet. Voormannen, directieleden en werknemers vormen werkgroepen die aan de slag gaan met een concreet doel en een beoogd resultaat. Wij ondersteunen deze groepen met een methodiek ‘stappen in een verbeterteam’.

Afstemming en openheid

Vanaf dan zijn er geregeld momenten van afstemming waarbij de groepen elkaar ook verder helpen bij het realiseren van hun doelen. Ter afsluiting is er een bijeenkomst waar elke groep de resultaten presenteert. Dit gebeurt in een open sfeer. Afspraken worden gemaakt, successen gevierd. Saamhorigheid, onderling respect en openheid naar de toekomst blijken de ingrediënten voor zakelijk resultaat en succes.